渠道的销售能力代表着保险公司的市场竞争能力。渠道销售能力的强弱不仅仅体现在保险业务规模的大小，更重要的是体现在公司想要的保险业务是否能做进来、公司的盈利目标是否能够实现。目前，各家财产保险公司正在大力推进销售渠道专业化建设，初步形成了以直销、个人代理、代理公司、经纪公司、银行、车行、电网销等为主体的销售网络。但从各公司销售体系的建设效果来看，目前销售渠道的体制优势尚未转化为市场拓展的竞争优势，因此有必要推进销售渠道成本中心建设，从优化渠道资源配置着手，促进销售能力的提高。
一、建设渠道成本中心的必要性和可行性
        通过建设渠道成本中心，对不同渠道来源的业务实行差异化财务资源配置，确保资源向公司重点发展的业务领域倾斜，提升销售渠道的市场竞争力。一是可以分析渠道销售的费用效益比，形成历史经验数据，反映销售系统的运行效率和创造利润的能力，反映或控制无效成本的发生；二是改变以往大而统的传统计量方法，转入以渠道为单位，可以真实地反映一个渠道最终给公司带来多少效益贡献；三是建立渠道成本中心，把有限的资源进行有目的的配置和倾斜，有利于渠道销售能力的增强。
        销售渠道经过多年的运转，建设渠道成本中心的条件已基本具备。一是销售渠道专业化建设不断推进，渠道管理体系和运营机制逐步建立和完善，渠道化经营模式已深入人心；二是为适应监管政策向承保盈利转变，增强渠道销售能力、实现业务结构优化成为各家公司上下的共识；三是市场环境逐步改善，各市场主体普遍关注企业效益，优质业务的竞争更加激烈，而质量较差业务的获取成本不断降低；四是信息技术系统日趋完备，财务管理系统的建设和完善使财务管理更加精细化，渠道成本核算成为可能。
二、渠道成本中心的管控指标
渠道成本包含赔付成本和费用成本两大类。
（一）赔付成本：包括赔款支出（含保单赔付、直接理赔费、间接理赔费等）、分保赔款支出、未决赔款准备金等。
赔付成本是渠道成本中心不能预计和控制的成本，成本中心不能对此类指标承担考核责任。
（二）费用成本：包括手续费及佣金支出、营业税金及附加、业务及管理费、分保费用等。
渠道成本中心可以控制的费用成本指标有：手续费及佣金支出；营业税金及附加；业务及管理费中销售人员的薪酬类指标，如工资、福利及劳保支出等；展业费用、业务推动费用、培训费用、渠道人员的出差费用等。以上指标是可控的，但必须赋予责任人相应的控制权力。
业务及管理费中的其他费用指标是渠道成本中心所不能控制的，不应承担考核责任。
三、建设成本中心的基本思路和原则
（一）基本思路
以渠道成本为抓手，加强对销售费用的预算管理和过程管控，有效地控制销售成本，加大对效益型业务发展的引导和支持力度，提高业务总体效益和边际效益，充分调动销售人员的积极性，提高渠道的投入产出率，培育、增强渠道的可持续发展能力和核心竞争力。
（二）基本原则
1.重要性原则。渠道成本中心必须实现对影响渠道销售成本的主要指标进行管理和控制。
2.可控性原则。渠道成本中心必须只对其责任成本（即销售费用成本）负责，即权责对等，对其所不能控制的渠道总成本不能承担考核责任。
3.可行性原则。根据渠道的发展实际，对渠道成本中心的建设采取分步实施的模式，逐步实现建设目标。
（三）管理结构
建设渠道成本中心只是涉及销售成本归集、核算方式的变化以及渠道经营管理模式的调整，成本中心的建立应与原有组织机构相适应，能够划清责任、单独核算。销售渠道成本中心应设置到中心支公司层级，中心支公司渠道成本中心对其可控成本向分公司渠道成本中心负责；电网销渠道可整体为一个渠道成本中心。
（四）机制设计
成本中心建设包括渠道成本的预算机制、控制机制、核算机制、推动机制和优化机制的建立。
1.建立分类预算机制。按照机构、渠道分类分项进行精细化预算，明确渠道部门对销售成本所含各项指标的预算建议权，确保渠道各项成本费用预算科学、合理、可控。
2.建立成本控制机制。完善渠道销售成本的管理方式和流程，确保各项指标控制在预算范围内；建立渠道和机构二维预算体制，明确渠道对预算范围内渠道销售费用的管控权，同时强化对渠道销售费用预算执行情况、合规情况的监控。
3.完善成本核算机制。明确成本分摊制度，制定各类固定成本和变动成本在渠道间的分摊原则和分摊方法，同时建立和完善核算监督制度。
4.建立成本推动机制。落实渠道推动费用，通过对推动费用的使用提升公司市场反应能力；落实两率联动机制，制定渠道费用率与赔付率联动的具体办法，发挥销售费用率的效益导向作用；加大培训资源投入，提高销售队伍综合素质、专业知识和销售技能。
5.建立成本优化机制。确保人力成本投入满足销售队伍建设需求；建立投入产出分析机制，着力提高公司总体效益或险种边际效益；建立费用调剂制度，建立在总销售成本控制下人力成本与其他销售费用调剂使用的制度。